(Texto por Miguel Ramis)

El siguiente texto lo preparé para un programa de fidelización de empleados de una cadena hotelera. El caso es el texto sigue vigente, y para cualquier persona que deba de atender directamente a sus clientes. Únicamente he borrado algúna referencia a empresas mallorquinas por no venir al caso.

"La empresa debe alegrarse cada vez que le llegue una queja. Lo normal es que no llegue. En el 50% de los casos, los clientes no comunican el fallo. En un 45% chocan y rebotan en el personal de primera línea. Este, mal preparado para atender las quejas, y sin recursos para resolver el problema, empeorará la situación al sentirse frustrado porque no puede ofrecer al cliente una solución adecuada. Finalmente, solo un 5% trascienden a la alta dirección.
Como dato anecdótico, una TV estimaba que cada carta que llegaba a la cadena para quejarse de un programa equivalía a 25.000 televidentes, y una llamada a 15.000."
(Luís María Huete)

A la figura resultante se le denomina efecto Iceberg. Como en los iceberg, la parte visible de las quejas oculta una masa enorme de insatisfacción.

British Airways calculó el índice de deserción de los clientes que no se quejaban era del 50%.Cuando los clientes presentaban una queja y esta era atendida, el índice de deserción bajaba al 13%.

La consultora TMI, autora de los programas de calidad de British Airways y SAS, ha evaluado el impacto de una buena y mala experiencia en términos de publicidad "boca a boca" por parte del cliente:

- La insatisfacción es un tema de conversación mucho más popular que la satisfacción.
- Si se está satisfecho con una adquisición, se comunica a una media de 8 personas de su entorno personal, por termino medio.
- Por el contrario, si se está insatisfecho, se comunica a una media de 22 personas..
- En el peor de los casos, estas 22 personas transmiten a su vez el comentario a su entorno personal, 8 personas = 176 personas.
- 26 de cada 27 clientes que han recibido un servicio deficiente por parte de una compañía no formulan una queja.
- La mayoría de clientes no reclama, simplemente cambian de proveedor.

Tratamiento de las Quejas II: Una queja es un regalo:

La reacción de las empresas ante las quejas de sus clientes pueden agruparte en una serie de respuestas "tipo" como :

- Presentar Excusas /Buscar un culpable
(en lugar de dar las gracias / dar una solución)

- Rechazo
- "...me temo que en estas circunstancias"…"...Vd debiera haber reclamado antes…"

- "Pasar la pelota a otro"
- (baje a la segunda planta y pregunte por…")

- Eludir responsabilidades personales :
- ("yo solamente trabajo aquí…no fui yo quien le atendió, fue mi compañero…")

- "Interrogatorio" al cliente :
- ("su nombre, por favor?", "con quien habló?"," ¿tiene Vd la factura?"…)

A la mayoría de empleados no le gusta recibir quejas, de hecho prefieren eludir las críticas. Aunque digan "lo siento" su lenguaje corporal expresa a menudo irritación, indiferencia o escepticismo acerca de la justificación de la queja.

La imagen ilustra cual debe de ser la adecuada percepción de la empresa ante la queja de un cliente : Este trae consigo el REGALO de informarnos que algo anda mal, dandonos la oportunidad para mejorar nuestro servicio.

El tratamiento correcto de las quejas solo puede ser efectivo si se resuelven algunos obstáculos dentro del sistema de servicio de la compañía:

- El empleado no tiene margen de maniobra ni se le permite tomar una decisión.
- La compañía no posee una política clara de quejas.
- Los empleados no están entrenados para tratar las quejas.
- El personal es criticado cuando comete errores => se esconden los errores.

Tratamiento de las Quejas III: Oportunidad de fidelización del cliente:

Hay 3 oportunidades de Fidelizar al cliente :
1) Cuando prestamos un servicio de forma eficaz.
2) A pesar de un error, un empleado se percata al momento y lo subsana.
3) Habiendo desaprovechado las 2 oportunidades anteriores, el cliente decide enviar una carta de queja y se siente satisfecho de la respuesta.

Jan Carlzon, presidente de la SAS, decidió que el tiempo de respuesta ante una queja no admitía retrasos ni burocracia (consulta al jefe de sección, solicitud de autorización a la central...) así que otorgó plenos poderes a las azafatas y personal de tierra para decidir, por ejemplo, si debían reservar un hotel a todo un pasaje por retraso de vuelo.

Las empresas que prestan mejores servicios son las que reciben + quejas.
Obviamente, esto es porque ponen a disposición de los clientes más mecanismos para escuchar sus problemas. Hay el convencimiento de que con las quejas se recoge una valiosa información de mercado y que ésta es útil para construir un servicio diferencial que vincule afectivamente al cliente.

Por el contrario, la mayoría de empresas se sienten más cómodas en una situación en la que los clientes se quejan poco y se quejan mal.
Con el silencio, la empresa se evita el mal rato que supone atender un problema y el cliente se ahorra una pelea contra el sistema. Ambos ganan a corto - se evita un enfrentamiento - pero acaban perdiendo a medio plazo, al no solucionar los errores.

El objetivo de un buen sistema de resolución de quejas no se limita a obtener información sobre los clientes o la calidad de servicio. El verdadero objetivo es neutralizar las posibles referencias negativas de los descontentos, favorecer la repetición de compras y crear referencias positivas sobre el modo en el que se arreglan los problemas. Si la queja se resuelve bien, el cliente pasa a ser "un incondicional de la casa".

La excepción es el cliente "dinamita" según la terminología de Luís Riu. Es un cliente que se siente mal consigo mísmo y solo busca protagonísmo.

"El tratamiento de este tipo de clientes se centra en ofrecerle ese protagonísmo que busca, proporcionandole toda la información posible vinculada a su queja (si es una queja que inplica a un colectivo, p.ej., un grupo en un htl o un vuelo retrasado, se intenta "aislar" al cliente en cuestión ) .
Cuando dicha información satisface a nuestro cliente (conocer el funcionamiento/dinamica de nuestra empresa frente al problema le hará sentirse importante) no solo conseguimos haber solucionado el problema con este cliente en cuestión, sino que en el caso de que el problema afecte a un colectivo tendremos un aliado que a partir de ese momento estará de nuestra parte de cara al resto de clientes afectados."

Manual Procedimientos de Una compañía aérea con base en Palma de Mallorca.1997.

El primer cuadro resume los resultados de un mal enfoque del tratamiento de quejas. El segundo, los resultados de un enfoque correcto:

Enfoque incorrecto
Enfoque correcto